La actual situación de crisis por el Covid-19, ha promovido un significativo incremento del teletrabajo que hasta ahora tenía bajo impacto en España. Cuando la alerta por esta pandemia finalice, sin duda, el teletrabajo quedará arraigado en muchas organizaciones.

Es en estos entornos virtuales, donde los managers deberán mostrar sus habilidades de liderazgo. Habilidades que aseguren la obtención de resultados y la eficiencia operativa de sus equipos de trabajo: coordinados, alienados y comprometidos.

Liderazgo presencial vs Liderazgo en remoto

En base a mi experiencia como ejecutivo y consultor, y en base al estudio de numerosas investigaciones relacionadas, destacar los resultados del estudio de Know Your Team, en la que se entrevistó a numerosos managers y empleados que ya venían trabajando en remoto con éxito.

A continuación, quiero compartir con vosotros los cuatro aspectos más relevantes que los líderes en remotos hacen de manera diferente:

1. COMUNICACIÓN: de «hablar primero» a «escribir primero»

La mayor diferencia entre gestionar un equipo remoto y un equipo en persona es, obviamente, la comunicación. En entornos de trabajo remotos, la escritura toma gran relevancia; pero, la clave es que este tipo de comunicación sea lo más síncrona posible. Para ello, los managers que lideran eficazmente a sus colaboradores suelen utilizar herramientas de chats que permiten en tiempo real comunicarse, compartir ideas, generar conocimiento, almacenar y compartir archivos, etc.

Algunos de los comportamientos que desarrollan para comunicarse eficazmente los líderes en remoto son: escribir continuamente (un líder remoto pasa casi un 90% de su día escribiendo, en su mayoría, para su equipo); priorizar el diluvio de comunicación que llega a su equipo; preocuparse, también, por la calidad y frecuencia de su comunicación; y buscar la empatía con sus colaboradores, aun cuando resulta difícil porque no existe una relación en persona.

El líder en remoto, con el fin de superar este desafío, tiene que buscar cualquier oportunidad lógica para comunicarse directamente con su equipo y colaboradores, ya sea organizando reuniones periódicas o tácticas con sus colaboradores por video-conferencia, o bien realizando llamadas telefónicas o videollamadas, en vez de relacionarse por correo electrónico.

2. CONFIANZA

Como líderes, debemos generar mayores niveles de confianza y relación en los colaboradores, independientemente de si la relación es en persona o en remoto.

El profesor de IMD, George Kohlrieser, recientemente nos recordaba que el elemento clave para inspirar y comprometer a los colaboradores para que desplieguen su máximo potencial y obtengan el máximo rendimiento es la capacidad del líder para generar confianza; convirtiéndose, así, en “base segura” para los mismos.

Algunas de las mejores prácticas a tener en cuenta para colaborar eficazmente con el equipo remoto son: establecer reglas claras a seguir en torno a los procesos de comunicación (por ejemplo, las horas de trabajo, cuando comunicarse, tiempo lógico de respuestas a solicitudes, como deber ser intercambio de ideas y comentarios, etc.); saber correlacionar y especificar los diferentes canales de comunicación (correo electrónico, chat, videollamada, llamada telefónica…) con los temas a tratar en cada caso; respetar los necesarios silencios del equipo para facilitar su tranquilidad y proteger su tiempo de trabajo ininterrumpido de tu equipo; y tener claro las herramientas que los equipos remotos encuentran necesarios y eficientes para colaborar.

3. CONEXIÓN SOCIAL

Naturalmente, cuando el manager no se relaciona en persona con su equipo puede perder conexión con el mismo. Sin embargo, en este entorno el manager en remoto, como líder, tiene que saber fomentar una sensación de conexión; aun cuando no exista una ubicación física. Y este, sin embargo, es el reto más difícil para el manager en remoto.

A continuación, os detallo una buena práctica para que un líder en remoto promueva la conexión y las relaciones sociales, y elimine los rompehielos aburridos por otros inteligentes; construir un sistema de relación informal (¿por qué no organizar descansos de café en video entre miembros de su equipo?).

4. CONVERSACIONES RÁPIDAS Y DIFÍCILES

Decirle a un miembro del equipo algo que no quiere escuchar es bastante difícil; y, todavía más, cuando no se hace en persona y no se puede apreciar la comunicación paraverbal y no verbal de los interlocutores. Si no se hace adecuadamente, la comunicación puede resultar brusca y desmotivadora. Pero en los entornos virtuales, -donde los plazos y la productividad son relevantes-, encontrar una manera de tener conversaciones difíciles rápidamente es crucial. Los equipos remotos tienden a enfatizar las estructuras, los procesos y los hábitos que ayudan a forzar que las conversaciones difíciles ocurran antes.

A continuación, os propongo tres comportamientos críticos que un líder remoto ha de desarrollar para alentar a su equipo para que obtengan un desempeño excelente: olvidar las paranoias limitantes, cambiando la creencia de que si no supervisas en persona a tus colaboradores estos no rendirán adecuadamente y omitiendo la vigilancia continua, centrándose en los resultados y confiando verdaderamente en tus empleados; mantener reuniones individuales consistentes y rigurosas; y revisando el rendimiento de forma continua, como equipo y a nivel individual, basándose en el análisis de registros ligeros sobre varios puntos a lo largo del desarrollo del proyecto o del periodo de trabajo temporal del mismo, huyendo de una evaluación gigante y formal final.