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Una nueva cultura para empresas de Alta Fiabilidad

12 de mayo de 2020

Sin duda todos somos conscientes que el periodo que vivimos es único y diferente en nuestras vidas. Es un momento de preguntas y valoraciones. La pregunta clave reside en cuestionarnos si en verdad somos conscientes de la transcendencia del mismo. ¿Nos encontramos ante una crisis sanitaria o también ante una crisis existencial?  ¿Estamos en la antesala de un cambio profundo? ¿El mundo al que nos vamos a tener que enfrentar es un mundo diferente, tal y como todo el mundo habla? ¿Afrontamos en consecuencia un cambio cultural?

El 28 de enero de 1986 el transbordador espacial Challenger explotaba en el aire nada más haber despegado de Cabo Cañaveral. Las imágenes de este accidente quedaron grabadas en nuestras retinas. Unos meses después, el 26 de abril del mismo año, tenía lugar en Chernóbil el accidente nuclear más grave de la historia. Un accidente cuyos riesgos no se vislumbraban inicialmente en su dimensión real, pero que se materializaban progresivamente en todo el mundo. Fueron acontecimientos trágicos con consecuencias muy diferentes, sin embargo el análisis de las causas de estos dos grandes accidentes reveló patrones muy comunes: importantes fallos organizacionales y sistémicos.

¿Cómo podemos hacer frente a situaciones con este grado de imprevisibilidad?

No nos engañemos. El mundo siempre ha respondido a una gran volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Siempre hemos estado inmersos en un entorno VUCA. Hace muchos años que el aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo. Lo que sucede es que ahora los cambios probablemente son más rápidos, y los sistemas están más acoplados y complejos.

En este entorno sobreviven y toman relevancia lo que se denominan “Organizaciones de Alta Fiabilidad”, o “High Reliability Organisations” (HRO,s) por sus siglas en inglés. Concepto que nace al comprobarse que existen determinadas organizaciones que se enfrentan a muy altos riesgos, y que sin embargo tienen muy pocos accidentes para lo que se podía esperar de ellas. Estos sistemas se han estudiado en profundidad y las conclusiones a las que se ha llegado han servido para gestionar la seguridad de industrias tan complejas como la espacial o la nuclear entre otras. Se basan en unos principios para el antes y otros para el después.

Principios enfocados hacia el antes: la anticipación

  • Alta sensibilidad hacia los errores, hasta en los mínimos incidentes.
  • Reticencia a simplificar. Hay que esforzarse en profundizar en las causas y factores contribuyentes.
  • Sensibilidad a nivel de las operaciones. Hay que bajar al “fango y mancharse las botas”. Tener la visión del que combate en primera línea y escucharle.

Principios enfocados hacia el después: la contención

  • Compromiso con la resiliencia. No es que estas organizaciones no cometan errores sino que esos errores no les acaben inhabilitando.
  • Deferencia ante la pericia práctica, las personas que tienen experiencia y conocimiento para responder apropiadamente

Se caracterizan fundamentalmente por ser capaces de detectar eventos pequeños e inesperados. Reaccionan de forma enérgica y decisiva ante señales de advertencia muy débiles. Esta actitud siempre vigilante facilita la gestión de lo inesperado, y les permiten recuperarse de los errores. Las empresas más seguras no son las que menos accidentes tienen, sino las que mejor se recuperan de los errores y fallos latentes de los sistemas. Su preocupación sobre el fracaso es una de sus señas de identidad. Esto exige un cambio de mentalidad y un tipo especial de alerta.

Igualmente están firmemente comprometidas con la resiliencia y son sensibles a las operaciones, negándose a simplificar la realidad. Son organizaciones que aprenden de los errores. Hoy en día son muchas las empresas que condenan el fracaso, buscan rápidamente culpables y no aprenden de los errores. Estas actitudes son el germen de los nuevos errores y accidentes. En una HRO no se da nada por sentado, se busca lo que no se ve. Muchas veces los peligros que no se detectan pueden ser los que peores riesgos conllevan. Prestar mucha atención a los detalles, y sobre todo en el factor humano, puede darnos el verdadero sentido de la situación. No todo se soluciona con más recursos. Ese sensemaking nos puede ayudar a entender cómo la gente percibe y entiende el mundo a su alrededor. Y ahí encontraremos las respuestas correctas.

En los entornos VUCA actuales, en donde vivimos a un ritmo frenético, cumpliendo plazos y objetivos ajustadísimos, sometidos a cambios a alta velocidad, hay muchas personas que no encuentran su lugar en la organización. No son capaces de tomar decisiones en momentos importantes y la iniciativa brilla por su ausencia. Y esto puede llegar a ser crítico. La acción rápida, pero basada en una reflexión y formación adecuada, es un componente crítico en la recuperación de los errores.

No podemos tenerlo todo previsto en nuestros planes de contingencia, de emergencia o en nuestros planes alternativos. Muchos planes pecan de ser demasiado específicos, y ese nivel de detalle nos crea la ilusión de que podemos confiar en ellos. En consecuencia, cuando tienes un planeamiento detallado inconscientemente tendemos a buscar hechos y datos que nos lo confirmen. Y eso no solo nos limita, sino lo peor es que nos paran mientras nos afanamos en encontrar esas señales de confirmación. Nos hacen esperar… posponer nuestra acción ante un acontecimiento inesperado. Con ello no estamos diciendo que la planificación no sea importante, pero la planificación detallada puede ser nuestro mayor enemigo para gestionar lo inesperado.

En este mundo que nos ha tocado vivir la adaptación es clave. De hecho siempre lo ha sido, pero ahora creo que en mayor medida. No podemos ser esclavos de la planificación. No tendremos libertad para decidir. Y porque además la planificación también tiene sus limitaciones y debemos ser conscientes de ellas.

La falacia de la planificación, por ejemplo, es un sesgo cognitivo ampliamente estudiado. Viene a decirnos que tendemos a calcular erróneamente el tiempo que nos llevará nuestra propia tarea, y por el contrario pensamos que los demás tardarán más en las suyas.

La gestión de los tiempos se constituye en algo fundamental. Si planificamos al más bajo nivel, y subdividimos las tareas temporalmente, calcularemos los tiempos de forma más aproximada que en una estimación a largo plazo, y tendremos más flexibilidad y capacidad de respuesta. ¿Sabemos cuándo se van a producir las siguientes olas en la crisis que vivimos? No lo sabemos, por lo que una planificación a largo plazo puede estar condenada al fracaso de antemano. Recordemos que vivimos en medio del caos, y que como decía Sun Tzu en medio del caos, también existe la oportunidad.

La esencia de la estrategia es decidir lo que no hay que hacer, decía Michael E. Porter. No busquemos escenarios excesivamente optimistas. No seamos víctimas de un pensamiento ilusorio que nos lleve a planificar el resultado que queremos obtener, y centrémonos también en lo que no debemos hacer. Hay que prepararse también para lo peor.

Charles Perrow escribió en 1984 un libro que cambió la mentalidad en seguridad existente en la época. En su obra “Normal accidents” analizó sistemas altamente complejos y con sus componentes muy acoplados. Dicho de otra forma, son sistemas en los que una mínima alteración en un punto puede transmitirse muy rápidamente a otros, al carecer de elementos que amortigüen ese acoplamiento. Determinó que en estos sistemas es “normal” que se produzcan accidentes normales o de sistema.

El mundo actual cada vez es más complejo y está mas acoplado. Los accidentes y las crisis las vamos a tener, y la forma de liderar estos periodos es clave. Un sistema muy acoplado puede responder a una centralización, pero siempre debe combinarse con la delegación, que es el método de lidiar con la complejidad. Tenemos que formar a nuestro personal para ser capaces de abordar una gran variedad de contingencias con libertad e iniciativa.

Tal vez esta crisis y este confinamiento sean el momento idóneo de vivir un período de introspección, de reflexión y de meditación. Una época en nuestras vidas en que descubramos la importancia de detener nuestro camino y analizarnos, antes de salir nuevamente al exterior. A este “nuevo” mundo que nos espera y donde tendremos que gestionar la incertidumbre y lo inesperado.

Para y piensa… Aquí y ahora… Vive y escucha tu mundo interior. Y antes de nada responder estas preguntas ¿Qué es lo que da sentido a tu empresa u organización¿ ¿Qué es lo que da sentido a nuestras vidas?

Por ello me gustaría invitar a todos a vivir un viaje especial en el Reino perdido de Mustang. Un viaje que te reta a tener el valor de hacerte las preguntas correctas que nos pueden cambiar nuestra existencia.

 

 

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