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Tag: liderazgo

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Clausura proyectos Itinerario Promociona en Tenerife

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Clausuramos dos programas de Itinerario Promociona en Tenerife:
Proyecto Proactiva y Futuras Consejeras


Tras unas semanas de formación, ceo forums, charlas inspiradoras, networking, talento y liderazgo, despedimos a la I Edición de Futuras Consejeras y a la I Edición de Proyecto Proactiva.

Nuestro agradecimiento a CEOE Tenerife, impulsor de este proyecto, y al Cabildo de Tenerife, por su colaboración. Y en Proyecto Proactiva, además a Intech Tenerife, Parque Científico y Tecnológico de Tenerife.

¡Enhorabuena! a las mujeres que nos han acompañado y finalizan su etapa en Itinerario Promociona

¡Bienvenidas! a la Comunidad Itinerario Promociona

Itinerario Promociona en Las Top100 2025

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Os invitamos a apoyar al talento #soypromociona en sus candidaturas en LasTop100 2025

Categoría DIRECTIVAS

  • Carmen Afán, Directora Desarrollo de Negocio de Grupo Pedro Jaén (votar) #soypromociona 6.3.
  • Montserrat Barceló Riera, Vice Presidenta Europa, Veristar Inc  (votar) #soypromociona 2.2.
  • Ana Benita Aramendia, Directora Global Organización, Talento y Salud ACCIONA Energía (votar) #soypromociona 2.2.
  • Clara Cerdán Molina, Directora General Asesoría Jurídica y Secretaria del Consejo, FERROGLOBE PLC (votar) #soypromociona 7.5.
  • Carmen de Pablo Redondo, CFO, Director Estrategia, M&A, Sostenibilidad y Sistemas/IT MOEVE (votar) #soypromociona 6.2.
  • Isabel García Frontera, Directora General FREENOW España (votar) #soypromociona 8.2.
  • Belén García Molano, VP – Engineering Director – Airbus Helicopters Spain AIRBUS (votar) #soypromociona 4.1.
  • Mercé Gené, Responsable de gestión de activos inmobiliarios Iberia DWS (votar) #soypromociona 9.1.
  • Natalia González Valdés, Directora de Comunicación Corporativa, Relaciones Institucionales y Sostenibilidad en Mahou San Miguel (votar) #soypromociona 7.5.
  • Alba Herrero Durán, Directora de RRHH de SAP España (votar) #soypromociona 9.1.
  • Estefanía Lacarte Jadraque, Directora de Asuntos Corporativos y Comunicación de American Express (votar) #soypromociona.6.4.
  • Regina Leite, Global Head of Product Marketing ABB (votar) #soypromociona 7.4.
  • Patricia Martínez Iñigo, Directora General de Personas de SACYR (votar) #Soypromociona 5.3.
  • Isabel Martínez-Noriega, Directora de Marketing y Comunicación BNP Paribas Real Estate (votar) #soypromociona 8.1.
  • Esther Morell Gonzalo, Directora de Marketing y Comunicación de ILUNION (votar) #soypromociona 5.1.
  • Esther Morillas, VicePresidenta Coca-Cola Europacific Partners (votar) #soypromociona 7.2.
  • Isabel Núñez Márquez, Head of Sustainability and Quality Management DB Cargo – Transfesa Logistics (votar) #soypromociona 10.3.
  • Eva Pagán, Directora Corporativa de Sostenibilidad y Estudios de Redeia (votar) #soypromociona 2.1.
  • Mar Perrote Casado, Directora Global Seguridad y Medio Ambiente MOEVE (votar) #soypromociona 12.4.
  • Mar Pieltain Moret, Directora Lexus España, (votar) #soypromomciona 5.1.
  • Laura Redondo Rivera, Directora de compras de TENDAM Global Fashion Retail (votar) #soypromociona 6.4.
  • Blanca Rodríguez Lainz, Directora Global de RRHH ONTIER (votar) #PromocionaChile
  • María Elena Sanz Ibarra, Dirección de Personas y Comunicación BERGÉ LOGISTICA (votar) #PromocionaChile
  • María Vázquez Terrés, Directora Soluciones, Comité de Dirección, Microsoft (votar) #soypromociona 7.2.
  • Sara Vega, Directora de Marketing y Comunicación de FNAC España (votar) #soypromociona 5.1.

Categoría EJECUTIVAS, CONSEJERAS y CEOs

  • Cristina del Campo Asenjo, Directora General del Centro Tecnológico AINIA (votar) #soypromociona 2.1.
  • Julia López Fernández, Vicepresidenta y D.G. Area Establecimientos, American Express para Europa Continental. (votar)  #soypromociona 1.
  • Vanessa Prats, Directora General Procter & Gamble Iberia (votar) #soypromociona 6.1.
  • Genoveva Ramón-Borja Alvarez de Toledo, Head of Global CIB Corporate Coverage for EU MUFG BANK (votar) #soypromociona 3.2.

Categoría FUNCIÓN PÚBLICA, INSTITUCIONAL E IMPACTO SOCIAL

  • Rebeca Ávila, Presidenta Ejecutiva de Mujeres Avenir, (votar)#soypromociona 11.1.
  • Cristina Bescós del Castillo, Chief Growth Officer de EIT Health (votar) #soypromociona 4.1.
  • Mónica Chao Janeiro, Presidenta y Fundadora de WAS (Women, Action, Sustainability) (votar) #soypromociona 8.2.
  • Laura Fernández Lord, Directora Sostenibilidad, Equidad e Inclusión de la Fundación Microfinanzas BBVA (votar) #soypromociona 5.3.
  • Mar Medeiros Cuiña, Directora de Área de Empresas, Alianzas Estratégicas y RSC-D de INSERTA – Fundación ONCE (votar) #soypromociona 2.2.
  • Mª José Monferrer Freire, Consejo Científico Asesor, Fundación Gadea Ciencia (votar ) #soypromociona 2.2.
  • Eduvigis Ortiz Moronta, Presidenta y Fundadora de Women4Cyber Spain, (votar ) #soypromociona 6.2.
  • Lola Rebollo Revesado, Directora para el Sector Público y
    Ciberseguridad de Cloudera (votar) #soypromociona 6.4.
  • Mercedes Valcárcel Dueñas, Presidenta SpainNab (votar) #soypromociona 6.1. #futurasconsejeras

Categoría TOP 10 EXTERIOR

  • Cristina Galindo, Director International Business, Birdeo. (votar) #soypromociona 9.2.
  • Elisa Genua, VP Calidad y Satisfacción de Clientes – GSC Europa, Schenider Electric (votar) #soypromociona 6.1.
  • Claudia López Pedreño, Managing Director & Chief Operations Officer Atheneum (votar) #soypromociona 12.2.
  • Rosana Morillo Rodríguez, Vicepresidenta del grupo para Asuntos Gubernamentales MSC (votar) #soypromociona 5.2.

Categoría STARTUPS Y PROFESIONALES INDEPENDIENTES

  • Cristina Almeida Luna, Country Co-Head España y Portugal Alvarez & Marsal (votar) #soypromociona 6.4.
  • Cristina Álvarez Rivero, Advisor en Innovación en Energias sostenibles y transición energética, Innoega Technologies (votar) #soypromociona 2.1. #futurasconsejeras 2.
  • María del Castillo Díez, CEO de FARO Edtech (votar) #soypromociona 4.2.
  • María Cudeiro Torruella, General Manager EVOLUS (votar) #soypromociona 6.3.
  • Marlen Estevez Sanz, Socia y Miembro Consejo Administración, Roca Junyent (votarv) #soypromociona 7.5.
  • Olga Cecilia García, Partner EY- Europe West Reward Leader (votar) #soypromociona 7.2.
  • Marta Margarit, Presidenta del Consejo de Administración de Enagás Renovable, (votar) #soypromociona 2.2.
  • Ana Mayo Rodríguez, Socia Fiscal Fin Reg 360 (votar) #soypromociona 4.3.
  • Lidia Monzón, Directora General LidiaMonzon.com, (votar) #soyprogresa Canarias
  • Margarita Ortiz Cotro, Consultora y Conectora Global, Softlanding & Changemaker Consulting (votar) #soypromociona 9.3.
  • Rosa Vidal Monferrer, Managing Partner, Broseta Abogados (votar) #soypromociona 6.3.

Categoría EMPRESARIAS

  • Muriel Artabe Enríquez, Director of strategic and Organizational Development Advisory Board.(votar) #soypromociona 4.2.

CEOE Campus firma un acuerdo de colaboración con ADINE para impulsar la formación en el sector del neumático

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CEOE Campus, la Business School de CEOE ha firmado un acuerdo marco de colaboración con la Asociación Nacional de Distribuidores e Importadores de Neumáticos (ADINE), con el fin de posibilitar que sus empresas asociadas obtengan acceso preferente y condiciones ventajosas a la oferta formativa de CEOE Campus.

Este convenio tiene como objeto fortalecer capacidades, promover la innovación, el bienestar,  la sostenibilidad y el liderazgo dentro del sector del neumático.

Mediante el acuerdo, los asociados de ADINE se beneficiarán de descuentos exclusivos en proyectos y programas de CEOE Campus, acceso anticipado a plazas y programas diseñados para responder a los desafíos normativos, tecnológicos y medioambientales actuales.

Óscar Bas, Secretario Ejecutivo de ADINE, ha señalado que “Este convenio con CEOE Campus reafirma nuestro compromiso con la formación continua del sector. Vivimos tiempos de cambio: nuevas exigencias medioambientales, digitalización, mayor competencia. Nuestros asociados deben disponer de recursos formativos de calidad para adaptarse, innovar y liderar. Este acuerdo va en esa dirección.”

Por su parte, Mª Teresa Gómez Condado, directora general de CEOE Campus, ha señalado que “estamos encantados de colaborar con ADINE para impulsar la competitividad empresarial y promover el crecimiento económico a través de nuestros diferentes programas formativos”

Con esta iniciativa, ADINE reafirma su papel como representante del sector del neumático en España, fortaleciendo la competitividad de sus asociados y facilitando su acceso a recursos estratégicos para su crecimiento y profesionalización.

Impulsando el Liderazgo Femenino

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¿De dónde partimos?

 

Partimos de la premisa de que la igualdad de género y el fomento del liderazgo femenino son objetivos fundamentales en la mayoría de las organizaciones empresariales. Esta premisa se basa en evidencias sólidas que demuestran que las empresas con una presencia significativa de mujeres en puestos directivos y de liderazgo tienen beneficios tangibles y positivos en diversos aspectos.

 

El estudio «The Business Case for Change» de la Organización Mundial del Trabajo, proporciona datos concretos que respaldan la importancia de la diversidad de género en el ámbito empresarial. Algunos de los beneficios clave incluyen mayor rentabilidad financiera, innovación y creatividad mejoradas, menor riesgo de insolvencia, captación de nuevos clientes, menor rotación de personal y una mejor imagen externa y reputación para las empresas.

A pesar de este conocimiento y de los beneficios demostrados, todavía existe una brecha significativa en la representación de mujeres en posiciones de liderazgo en las empresas. Este desafío es complejo y requiere un esfuerzo continuo y coordinado por parte de las organizaciones, los gobiernos y la sociedad en su conjunto para abordar las barreras y crear entornos laborales más equitativos y justos.

Es fundamental reconocer que alcanzar la paridad de género en puestos de responsabilidad no solo es un imperativo ético, sino también una necesidad para garantizar la competitividad y el éxito a largo plazo de las empresas en un mundo cada vez más diverso e interconectado. Este desafío no solo es responsabilidad de las empresas, sino también de toda la sociedad, para crear un futuro donde la igualdad de género sea una realidad en todos los ámbitos de la vida.

El término «techo de cristal» ha sido ampliamente utilizado para describir la barrera invisible que impide a las mujeres ascender a puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones. Sin embargo, esta limitación ya no se presenta como un solo techo, sino como múltiples «peldaños rotos» a lo largo de la escalera de la igualdad.

Estos peldaños rotos representan los diversos obstáculos y desafíos que las mujeres enfrentan en diferentes etapas de sus carreras profesionales.

Algunos de estos obstáculos incluyen:

  • Sesgos inconscientes de género: Los sesgos inconscientes son prejuicios automáticos e involuntarios que afectan nuestras decisiones y percepciones. Estos sesgos pueden llevar a evaluaciones injustas y limitar las oportunidades de las mujeres en el lugar de trabajo.
  • Ausencia de referentes de liderazgo femenino: La falta de modelos a seguir femeninos en puestos de liderazgo puede dificultar que las mujeres se vean a sí mismos en roles similares y limitar sus aspiraciones profesionales.
  • Efecto flip o efecto embudo: Se refiere a la reducción del número de mujeres que avanzan a niveles superiores en las organizaciones, especialmente en las primeras etapas de sus carreras.
  • Marca personal: Desarrollar una marca personal fuerte y positiva puede ser un desafío para las mujeres debido a las expectativas sociales y los estereotipos de género.
  • Seguridad en sí mismas: Las mujeres a menudo enfrentan desafíos en cuanto a la confianza en sí mismas, lo que puede afectar su disposición para asumir roles de liderazgo y tomar decisiones audaces.
  • Networking y empoderamiento mutuo: La construcción de redes profesionales sólidas y el apoyo mutuo entre mujeres son fundamentales para superar los obstáculos y crear oportunidades de crecimiento profesional.
  • Comunicación efectiva: Las habilidades de comunicación son esenciales para el liderazgo, pero las mujeres a menudo enfrentan desafíos para ser escuchadas y tomadas en cuenta en entornos laborales.
  • Cambio cultural: Es necesario un cambio cultural en las organizaciones para eliminar los prejuicios de género, promover la diversidad e inclusión, y crear un ambiente donde las mujeres sean valoradas y tengan igualdad de oportunidades.

 

Abordar estos obstáculos requiere un esfuerzo conjunto de las organizaciones, líderes, empleados y la sociedad en su conjunto. La conciencia, la educación y la acción son clave para superar estos desafíos y crear un entorno laboral verdaderamente equitativo y diverso.

 

¿Cómo acelerar el cambio hacia entornos más diversos?

Estas son algunas acciones adicionales que pueden contribuir a este cambio:

 

1) Promoción activa de la diversidad: las organizaciones pueden establecer metas y políticas específicas para aumentar la representación de grupos subrepresentados en todos los niveles de la empresa, incluidos roles de liderazgo.

2) Formación en diversidad e inclusión: proporcionar formación y sensibilización sobre diversidad e inclusión para todos los empleados puede ayudar a reducir sesgos inconscientes y fomentar un ambiente más inclusivo.

3) Mentorización: fomentar programas de mentoría y patrocinio para que las mujeres y otros grupos subrepresentados tengan acceso a orientación y apoyo de líderes establecidos en la organización.

4) Políticas de igualdad de género: implementar políticas de igualdad de género, como la equidad salarial y la flexibilidad laboral, para garantizar un entorno que permita a las mujeres prosperar en sus carreras.

5) Medición y seguimiento: establecer métricas y realizar un seguimiento continuo de los avances en la diversidad y la inclusión puede ayudar a las organizaciones a evaluar su progreso y tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

6) Participación en redes y colaboraciones: unirse a redes empresariales y colaborar con otras organizaciones y entidades comprometidas con la diversidad e inclusión puede proporcionar perspectivas y recursos adicionales.

7) Celebración del éxito: reconocer y celebrar los logros de las mujeres y otros grupos subrepresentados en la empresa puede inspirar a otros y reforzar la importancia de la diversidad en el lugar de trabajo.

 

Es importante destacar que la diversidad no solo es una cuestión de género, sino que incluye factores como la raza, la orientación sexual, la edad y otros aspectos. El compromiso con la diversidad y la inclusión debe ser integral y abarcar a todos los empleados.

A medida que más organizaciones adopten estas prácticas y se comprometan con la diversidad, estaremos un paso más cerca de crear entornos laborales verdaderamente diversos, inclusivos y equitativos.

 

Salón Mujer y Empresa: Liderazgo, Talento y Empoderamiento Femenino

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Susana Sanchiz , Directora PROYECTO PROMOCIONA , ha moderado «Knowledge Table. #Engagement. Visión y compromiso de los hombres como motor del #cambio hacia la #igualdad» en la que han participado:

?️ Igor González , PepsiCo

?️ Guilherme Ribeiro , Leroy Merlin – España

?️ Jose Antonio Gallego , BBVA

?️️ Jose Ortego , SDG Group España

Una oportunidad para abordar el Liderazgo y Talento Femenino desde los sesgos y creencias limitantes hacia el empoderamiento y visibilidad de la mujer.

10 Claves para la Gestión de la Diversidad en la Empresa eficaz

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En la aceptación de nuestras diferencias radica nuestra riqueza como especie. La gestión de la diversidad es una estrategia empresarial clave.

 

El mundo cambia rápido. Las sociedades que lo habitan, por suerte, también. Más concretamente, cambia la manera en la que percibimos a nuestros semejantes, nos relacionamos con ellos y extraemos de ese intercambio lo mejor de todas las partes para crecer y mejorar juntos. Esto sucede en la «sociedad civil», pero también en el mundo corporativo. La gestión de la diversidad es un aspecto capital para los responsables de RRHH de las empresas. Aprender más en un entorno colaborativo de aprendizaje centrado en este aspecto concreto resulta esencial, tanto para la competitividad como para la supervivencia empresarial a largo plazo.

 

 

¿Qué es la gestión de la diversidad?

 

Cuando hablamos de gestión de la diversidad en una empresa nos estamos refiriendo a una estrategia. Es decir, a un conjunto de acciones, planes, procesos y políticas de tipo interno. El objetivo último es conformar un colectivo humano, una plantilla, configurada por todas las tipologías posibles de personas. No solamente para dotar a esas personas de las mismas oportunidades laborales y de desarrollo que las demás; también para extraer de la «alquimia» de sus diferencias, la suficiente riqueza y las aportaciones positivas que pueden hacer de tu empresa una organización mejor. Sin olvidar que diversidad e inclusión no son sinónimos. La inclusión es la meta, la diversidad es el camino.

 

10 claves para la gestión de la diversidad

 

Es importante comprender cuáles son las claves que debes seguir para gestionar la diversidad en tu empresa, ya sean acciones estratégicas del departamento de RRHH, como comportamientos del día a día de cualquier empresa que permiten allanar mucho el camino en este este sentido.

1. Procesos de selección inclusivos. El departamento de recursos humanos debe garantizar procesos selectivos de personal que no resulten discriminatorios por motivos de género, raza, físico o pertenencia a cualquier colectivo en riesgo de exclusión.

2. Formación en diversidad. Diseñar e implementar acciones formativas hacia y desde colectivos especialmente sensibles a la gestión de la diversidad cumple un doble objetivo: conciencia fuera y dentro de los límites de la empresa y genera posibilidades reales de integración.

3. Asignar recursos y responsables. Ninguna estrategia centrada en la gestión de la diversidad en las organizaciones puede tener éxito si se adopta en solitario. Es necesario mirar a largo plazo y disponer de los recursos económicos y personales necesarios para hacerla realidad.

4. Programas de inclusión. La empresa debe hacer de la gestión de la diversidad un elemento central de su manera de entender su actividad. Por ello debe contar con programas pensados específicamente para «acoger» y facilitar el trabajo de personas que pertenezcan a grupos en riesgo (mujeres, personas con discapacidad, migrantes, personas del colectivo LGTBIQ+, etc.).

5. Igualdad retributiva y de género. Las diferencias de género no deben suponer ningún obstáculo para que los sueldos sean iguales para todo el mundo. De hecho, la pertenencia a un género o a otro no tendría siquiera que considerarse como ítem, a la hora de retribuir un trabajo.

6. Comunicación y participación. Favorecer una comunicación transparente, libre, horizontal y honesta siempre es positivo. La participación entre iguales, sin temor a una reprimenda o un castigo por expresar una opinión es crucial.

7. Sentimiento de pertenencia. Hacer partícipes a todos y todas de los objetivos, del camino que se recorre para alcanzarlos y de los logros compartidos genera un sólido clima de «tribu», de comunidad en la que todos cuidan de todos.

8. Reconocimiento de cualidades. Conocer y celebrar los hitos colectivos no exime de identificar y expresar con honestidad una fortaleza individual, un logro específico fruto del esfuerzo o un reto personal que se supera.

9. Escucha activa. La aceptación de la crítica constructiva y la actitud de aprendizaje respecto de lo que todos y todas puedan aportar es una cualidad difícil de dominar, pero realmente marca la diferencia.

10. Formación y compromiso. La gestión de la diversidad es un camino largo y que debe implicar a todos. Y que debe mantenerse en el tiempo con formación, reciclaje y aprendizaje permanente.

 

Si quieres gestionar una estrategia de diversidad corporativa en tu empresa, prepárate para aplicar estas claves con tus equipos, descubre HR4HR Ecoystem.

Libro Blanco Lean Service Management

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Guillermo Pérez Morales presenta el «Libro Blanco: Lean Service Management Total. Liderando el futuro de las empresas: 7 pilares y 20 principios». Un extracto y resumen ejecutivo del libro LEAN SERVICE Management Total que escribió junto a Jose Luis Morato.

 

Lean Service es una metodología que representa, una cultura y filosofía a través de un Manifiesto, con sus pilares, principios y un método claro con la visión de adaptar la Cultura y Herramientas Lean Manufacturing más propio del Sector Industrial al mundo de los Servicios, pero no solo en el campo de la fabricación y la producción, sino en cualquier área de la compañía (Marketing, TIC, Administración de personal, Compras, operaciones …), impulsando un nuevo Modelo de gestión total denominado Lean Service, management total, en el que se incluye la transformación cultural y digital, el liderazgo, la visión por propósito, el talento, las competencias, la formación, la vocación de servicio, la alineación con los Clientes y los nuevos modelos de negocio.

 

Lean Service, de manera paralela al Lean Management, focalizada al Sector Servicios, es la evolución del Lean manufacturing pero con actividades relacionadas con servicios tangibles. Lean Service, por tanto tiene cabida, tanto en la Administración Pública, como privada, en el sector Servicios o todo lo que representa una prestación como la externalización, facility, etc, lo que supondría también su aplicación en la parte no productiva en el propio sector industrial.

 

Lean Service impregna de cultura y método toda la organización, como elemento clave para poder transformar una Compañía.

Personas, cultura, gestión del propósito a la acción, mindset, estrategia, tecnología y método son los 7 pilares que Guillermo Pérez identifica como palancas clave para transformar y liderar a las empresas.

 

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Sobre su autor

Guillermo Pérez Morales es Director Técnico en Servicios Auxiliares – Facility Services de Grupo EULEN, Colaborador en Atlas Tecnológico, Colaborador Learning Innovation Unit en Madrid para IESE Business School y Docente en ESIC Business &Marketing School y Foro de Logística.

El Líder en el Ecosistema Laboral Global

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Este verano en una conversación entre amigos, los cuales nos dedicamos a mejorar las Organizaciones desde el desarrollo de las personas. Nos hacíamos la pregunta; ¿qué responsabilidad estaba siendo la más difícil implementar en estos últimos años? y tuvimos una misma opinión, era la de “Liderar”.

Sin entrar en definiciones sobre que es el liderazgo. Ni tampoco, en los estilos o teorías de las cuales hay bastante documentación. Centramos nuestra conversación en cómo estaban cambiando las Organizaciones y en consecuencia la adaptación de las personas a los nuevos líderes.

Tuvimos en cuenta, como primer ingrediente causante de esta dificultad, “los entornos cambiantes” que estamos viviendo y quizás se ven reflejado en los entornos BANI. Jamais Cascio y su acrónimo BANI, es un término compuesto por las iniciales de las palabras inglesas Brittle (frágil), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible) define las características de como son los entornos actuales, post covid.

A esta situación, que afecta al entorno del ecosistema laboral, le pusimos otro ingrediente en nuestro dialogo. Que fue las características de las personas que confluyen en las Organizaciones. Donde la variedad generacional, de culturas, de perfiles profesionales, de género y de motivaciones…está siendo el ADN de ellas. En el siglo XX esta variedad era más tendencia de empresas multinacionales. En este siglo XXI, ya es común a todo el colectivo de empresas, independientemente de su tamaño, de donde se encuentren localizados, del colectivo o del sector al cual vaya dirigido su Negocio.

Este escenario global y cambiante, implica que el rol del liderar personas sea un aprendizaje continuo. Donde ya no vale el “café para todos/as”. Las conductas que nos sirven para liderar hoy mañana están obsoletas. Las acciones que hacen motivar a un departamento, en otro departamento, aun siendo la misma Organización, no motivan, incluso pueden desmotivar.

Todas estas circunstancias hacen que aquel profesional que tiene responsabilidad sobre personas debe de estar más preparado que hace una década. Esta distinción hace que, aun teniendo muchos años de experiencia cualitativa (de calidad) o cuantitativa (número de años) con éxito, no nos garantiza liderar con garantías en este nuevo ecosistema laboral. El resultado está influido por la incertidumbre, por el constante cambio del entorno y en las características socio demográficas de las personas que ocupamos los puestos.

No existe por tanto un axioma de las conductas del líder. Aunque llegamos a un acuerdo en lo que ayuda a mejorar el éxito de un líder; sería el compartir experiencias con otros lideres (#ecosistemas laborales). El flexibilizar la toma de soluciones. La empatía y respeto con los colaboradores inter e intradepartamentales. Promover la autonomía en las funciones y responsabilidades de los compañeros del equipo. La necesidad de tener una escucha activa para tener diferentes puntos de vista y opiniones, pudiendo generar un pensamiento más estratégico basado en la globalidad. La necesidad de contar con datos analizados que se aplique para que el Negocio vaya dirigido a las necesidades de los clientes internos y externos.

En definitiva, fue una conversación entre amigos, donde no encontramos una formula exacta, pero si “ingredientes” que suman y multiplican para mejorar el rol del líder actual y que he querido compartir .

 

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