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Impulsando el Liderazgo Femenino

Posted on 17 de octubre de 2023 - 16:22 by

 

¿De dónde partimos?

 

Partimos de la premisa de que la igualdad de género y el fomento del liderazgo femenino son objetivos fundamentales en la mayoría de las organizaciones empresariales. Esta premisa se basa en evidencias sólidas que demuestran que las empresas con una presencia significativa de mujeres en puestos directivos y de liderazgo tienen beneficios tangibles y positivos en diversos aspectos.

 

El estudio «The Business Case for Change» de la Organización Mundial del Trabajo, proporciona datos concretos que respaldan la importancia de la diversidad de género en el ámbito empresarial. Algunos de los beneficios clave incluyen mayor rentabilidad financiera, innovación y creatividad mejoradas, menor riesgo de insolvencia, captación de nuevos clientes, menor rotación de personal y una mejor imagen externa y reputación para las empresas.

A pesar de este conocimiento y de los beneficios demostrados, todavía existe una brecha significativa en la representación de mujeres en posiciones de liderazgo en las empresas. Este desafío es complejo y requiere un esfuerzo continuo y coordinado por parte de las organizaciones, los gobiernos y la sociedad en su conjunto para abordar las barreras y crear entornos laborales más equitativos y justos.

Es fundamental reconocer que alcanzar la paridad de género en puestos de responsabilidad no solo es un imperativo ético, sino también una necesidad para garantizar la competitividad y el éxito a largo plazo de las empresas en un mundo cada vez más diverso e interconectado. Este desafío no solo es responsabilidad de las empresas, sino también de toda la sociedad, para crear un futuro donde la igualdad de género sea una realidad en todos los ámbitos de la vida.

El término «techo de cristal» ha sido ampliamente utilizado para describir la barrera invisible que impide a las mujeres ascender a puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones. Sin embargo, esta limitación ya no se presenta como un solo techo, sino como múltiples «peldaños rotos» a lo largo de la escalera de la igualdad.

Estos peldaños rotos representan los diversos obstáculos y desafíos que las mujeres enfrentan en diferentes etapas de sus carreras profesionales.

Algunos de estos obstáculos incluyen:

  • Sesgos inconscientes de género: Los sesgos inconscientes son prejuicios automáticos e involuntarios que afectan nuestras decisiones y percepciones. Estos sesgos pueden llevar a evaluaciones injustas y limitar las oportunidades de las mujeres en el lugar de trabajo.
  • Ausencia de referentes de liderazgo femenino: La falta de modelos a seguir femeninos en puestos de liderazgo puede dificultar que las mujeres se vean a sí mismos en roles similares y limitar sus aspiraciones profesionales.
  • Efecto flip o efecto embudo: Se refiere a la reducción del número de mujeres que avanzan a niveles superiores en las organizaciones, especialmente en las primeras etapas de sus carreras.
  • Marca personal: Desarrollar una marca personal fuerte y positiva puede ser un desafío para las mujeres debido a las expectativas sociales y los estereotipos de género.
  • Seguridad en sí mismas: Las mujeres a menudo enfrentan desafíos en cuanto a la confianza en sí mismas, lo que puede afectar su disposición para asumir roles de liderazgo y tomar decisiones audaces.
  • Networking y empoderamiento mutuo: La construcción de redes profesionales sólidas y el apoyo mutuo entre mujeres son fundamentales para superar los obstáculos y crear oportunidades de crecimiento profesional.
  • Comunicación efectiva: Las habilidades de comunicación son esenciales para el liderazgo, pero las mujeres a menudo enfrentan desafíos para ser escuchadas y tomadas en cuenta en entornos laborales.
  • Cambio cultural: Es necesario un cambio cultural en las organizaciones para eliminar los prejuicios de género, promover la diversidad e inclusión, y crear un ambiente donde las mujeres sean valoradas y tengan igualdad de oportunidades.

 

Abordar estos obstáculos requiere un esfuerzo conjunto de las organizaciones, líderes, empleados y la sociedad en su conjunto. La conciencia, la educación y la acción son clave para superar estos desafíos y crear un entorno laboral verdaderamente equitativo y diverso.

 

¿Cómo acelerar el cambio hacia entornos más diversos?

Estas son algunas acciones adicionales que pueden contribuir a este cambio:

 

1) Promoción activa de la diversidad: las organizaciones pueden establecer metas y políticas específicas para aumentar la representación de grupos subrepresentados en todos los niveles de la empresa, incluidos roles de liderazgo.

2) Formación en diversidad e inclusión: proporcionar formación y sensibilización sobre diversidad e inclusión para todos los empleados puede ayudar a reducir sesgos inconscientes y fomentar un ambiente más inclusivo.

3) Mentorización: fomentar programas de mentoría y patrocinio para que las mujeres y otros grupos subrepresentados tengan acceso a orientación y apoyo de líderes establecidos en la organización.

4) Políticas de igualdad de género: implementar políticas de igualdad de género, como la equidad salarial y la flexibilidad laboral, para garantizar un entorno que permita a las mujeres prosperar en sus carreras.

5) Medición y seguimiento: establecer métricas y realizar un seguimiento continuo de los avances en la diversidad y la inclusión puede ayudar a las organizaciones a evaluar su progreso y tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

6) Participación en redes y colaboraciones: unirse a redes empresariales y colaborar con otras organizaciones y entidades comprometidas con la diversidad e inclusión puede proporcionar perspectivas y recursos adicionales.

7) Celebración del éxito: reconocer y celebrar los logros de las mujeres y otros grupos subrepresentados en la empresa puede inspirar a otros y reforzar la importancia de la diversidad en el lugar de trabajo.

 

Es importante destacar que la diversidad no solo es una cuestión de género, sino que incluye factores como la raza, la orientación sexual, la edad y otros aspectos. El compromiso con la diversidad y la inclusión debe ser integral y abarcar a todos los empleados.

A medida que más organizaciones adopten estas prácticas y se comprometan con la diversidad, estaremos un paso más cerca de crear entornos laborales verdaderamente diversos, inclusivos y equitativos.

 

Salón Mujer y Empresa: Liderazgo, Talento y Empoderamiento Femenino

Posted on 20 de abril de 2023 - 12:01 by

Susana Sanchiz , Directora PROYECTO PROMOCIONA , ha moderado «Knowledge Table. #Engagement. Visión y compromiso de los hombres como motor del #cambio hacia la #igualdad» en la que han participado:

?️ Igor González , PepsiCo

?️ Guilherme Ribeiro , Leroy Merlin – España

?️ Jose Antonio Gallego , BBVA

?️️ Jose Ortego , SDG Group España

Una oportunidad para abordar el Liderazgo y Talento Femenino desde los sesgos y creencias limitantes hacia el empoderamiento y visibilidad de la mujer.

10 Claves para la Gestión de la Diversidad en la Empresa eficaz

Posted on 31 de enero de 2023 - 12:33 by

 

En la aceptación de nuestras diferencias radica nuestra riqueza como especie. La gestión de la diversidad es una estrategia empresarial clave.

 

El mundo cambia rápido. Las sociedades que lo habitan, por suerte, también. Más concretamente, cambia la manera en la que percibimos a nuestros semejantes, nos relacionamos con ellos y extraemos de ese intercambio lo mejor de todas las partes para crecer y mejorar juntos. Esto sucede en la «sociedad civil», pero también en el mundo corporativo. La gestión de la diversidad es un aspecto capital para los responsables de RRHH de las empresas. Aprender más en un entorno colaborativo de aprendizaje centrado en este aspecto concreto resulta esencial, tanto para la competitividad como para la supervivencia empresarial a largo plazo.

 

 

¿Qué es la gestión de la diversidad?

 

Cuando hablamos de gestión de la diversidad en una empresa nos estamos refiriendo a una estrategia. Es decir, a un conjunto de acciones, planes, procesos y políticas de tipo interno. El objetivo último es conformar un colectivo humano, una plantilla, configurada por todas las tipologías posibles de personas. No solamente para dotar a esas personas de las mismas oportunidades laborales y de desarrollo que las demás; también para extraer de la «alquimia» de sus diferencias, la suficiente riqueza y las aportaciones positivas que pueden hacer de tu empresa una organización mejor. Sin olvidar que diversidad e inclusión no son sinónimos. La inclusión es la meta, la diversidad es el camino.

 

10 claves para la gestión de la diversidad

 

Es importante comprender cuáles son las claves que debes seguir para gestionar la diversidad en tu empresa, ya sean acciones estratégicas del departamento de RRHH, como comportamientos del día a día de cualquier empresa que permiten allanar mucho el camino en este este sentido.

1. Procesos de selección inclusivos. El departamento de recursos humanos debe garantizar procesos selectivos de personal que no resulten discriminatorios por motivos de género, raza, físico o pertenencia a cualquier colectivo en riesgo de exclusión.

2. Formación en diversidad. Diseñar e implementar acciones formativas hacia y desde colectivos especialmente sensibles a la gestión de la diversidad cumple un doble objetivo: conciencia fuera y dentro de los límites de la empresa y genera posibilidades reales de integración.

3. Asignar recursos y responsables. Ninguna estrategia centrada en la gestión de la diversidad en las organizaciones puede tener éxito si se adopta en solitario. Es necesario mirar a largo plazo y disponer de los recursos económicos y personales necesarios para hacerla realidad.

4. Programas de inclusión. La empresa debe hacer de la gestión de la diversidad un elemento central de su manera de entender su actividad. Por ello debe contar con programas pensados específicamente para «acoger» y facilitar el trabajo de personas que pertenezcan a grupos en riesgo (mujeres, personas con discapacidad, migrantes, personas del colectivo LGTBIQ+, etc.).

5. Igualdad retributiva y de género. Las diferencias de género no deben suponer ningún obstáculo para que los sueldos sean iguales para todo el mundo. De hecho, la pertenencia a un género o a otro no tendría siquiera que considerarse como ítem, a la hora de retribuir un trabajo.

6. Comunicación y participación. Favorecer una comunicación transparente, libre, horizontal y honesta siempre es positivo. La participación entre iguales, sin temor a una reprimenda o un castigo por expresar una opinión es crucial.

7. Sentimiento de pertenencia. Hacer partícipes a todos y todas de los objetivos, del camino que se recorre para alcanzarlos y de los logros compartidos genera un sólido clima de «tribu», de comunidad en la que todos cuidan de todos.

8. Reconocimiento de cualidades. Conocer y celebrar los hitos colectivos no exime de identificar y expresar con honestidad una fortaleza individual, un logro específico fruto del esfuerzo o un reto personal que se supera.

9. Escucha activa. La aceptación de la crítica constructiva y la actitud de aprendizaje respecto de lo que todos y todas puedan aportar es una cualidad difícil de dominar, pero realmente marca la diferencia.

10. Formación y compromiso. La gestión de la diversidad es un camino largo y que debe implicar a todos. Y que debe mantenerse en el tiempo con formación, reciclaje y aprendizaje permanente.

 

Si quieres gestionar una estrategia de diversidad corporativa en tu empresa, prepárate para aplicar estas claves con tus equipos, descubre HR4HR Ecoystem.

Libro Blanco Lean Service Management

Posted on 24 de octubre de 2022 - 16:24 by

 

Guillermo Pérez Morales presenta el «Libro Blanco: Lean Service Management Total. Liderando el futuro de las empresas: 7 pilares y 20 principios». Un extracto y resumen ejecutivo del libro LEAN SERVICE Management Total que escribió junto a Jose Luis Morato.

 

Lean Service es una metodología que representa, una cultura y filosofía a través de un Manifiesto, con sus pilares, principios y un método claro con la visión de adaptar la Cultura y Herramientas Lean Manufacturing más propio del Sector Industrial al mundo de los Servicios, pero no solo en el campo de la fabricación y la producción, sino en cualquier área de la compañía (Marketing, TIC, Administración de personal, Compras, operaciones …), impulsando un nuevo Modelo de gestión total denominado Lean Service, management total, en el que se incluye la transformación cultural y digital, el liderazgo, la visión por propósito, el talento, las competencias, la formación, la vocación de servicio, la alineación con los Clientes y los nuevos modelos de negocio.

 

Lean Service, de manera paralela al Lean Management, focalizada al Sector Servicios, es la evolución del Lean manufacturing pero con actividades relacionadas con servicios tangibles. Lean Service, por tanto tiene cabida, tanto en la Administración Pública, como privada, en el sector Servicios o todo lo que representa una prestación como la externalización, facility, etc, lo que supondría también su aplicación en la parte no productiva en el propio sector industrial.

 

Lean Service impregna de cultura y método toda la organización, como elemento clave para poder transformar una Compañía.

Personas, cultura, gestión del propósito a la acción, mindset, estrategia, tecnología y método son los 7 pilares que Guillermo Pérez identifica como palancas clave para transformar y liderar a las empresas.

 

Descargar Libro 

 

 

Sobre su autor

Guillermo Pérez Morales es Director Técnico en Servicios Auxiliares – Facility Services de Grupo EULEN, Colaborador en Atlas Tecnológico, Colaborador Learning Innovation Unit en Madrid para IESE Business School y Docente en ESIC Business &Marketing School y Foro de Logística.

El Líder en el Ecosistema Laboral Global

Posted on 22 de septiembre de 2022 - 15:55 by

Este verano en una conversación entre amigos, los cuales nos dedicamos a mejorar las Organizaciones desde el desarrollo de las personas. Nos hacíamos la pregunta; ¿qué responsabilidad estaba siendo la más difícil implementar en estos últimos años? y tuvimos una misma opinión, era la de “Liderar”.

Sin entrar en definiciones sobre que es el liderazgo. Ni tampoco, en los estilos o teorías de las cuales hay bastante documentación. Centramos nuestra conversación en cómo estaban cambiando las Organizaciones y en consecuencia la adaptación de las personas a los nuevos líderes.

Tuvimos en cuenta, como primer ingrediente causante de esta dificultad, “los entornos cambiantes” que estamos viviendo y quizás se ven reflejado en los entornos BANI. Jamais Cascio y su acrónimo BANI, es un término compuesto por las iniciales de las palabras inglesas Brittle (frágil), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible) define las características de como son los entornos actuales, post covid.

A esta situación, que afecta al entorno del ecosistema laboral, le pusimos otro ingrediente en nuestro dialogo. Que fue las características de las personas que confluyen en las Organizaciones. Donde la variedad generacional, de culturas, de perfiles profesionales, de género y de motivaciones…está siendo el ADN de ellas. En el siglo XX esta variedad era más tendencia de empresas multinacionales. En este siglo XXI, ya es común a todo el colectivo de empresas, independientemente de su tamaño, de donde se encuentren localizados, del colectivo o del sector al cual vaya dirigido su Negocio.

Este escenario global y cambiante, implica que el rol del liderar personas sea un aprendizaje continuo. Donde ya no vale el “café para todos/as”. Las conductas que nos sirven para liderar hoy mañana están obsoletas. Las acciones que hacen motivar a un departamento, en otro departamento, aun siendo la misma Organización, no motivan, incluso pueden desmotivar.

Todas estas circunstancias hacen que aquel profesional que tiene responsabilidad sobre personas debe de estar más preparado que hace una década. Esta distinción hace que, aun teniendo muchos años de experiencia cualitativa (de calidad) o cuantitativa (número de años) con éxito, no nos garantiza liderar con garantías en este nuevo ecosistema laboral. El resultado está influido por la incertidumbre, por el constante cambio del entorno y en las características socio demográficas de las personas que ocupamos los puestos.

No existe por tanto un axioma de las conductas del líder. Aunque llegamos a un acuerdo en lo que ayuda a mejorar el éxito de un líder; sería el compartir experiencias con otros lideres (#ecosistemas laborales). El flexibilizar la toma de soluciones. La empatía y respeto con los colaboradores inter e intradepartamentales. Promover la autonomía en las funciones y responsabilidades de los compañeros del equipo. La necesidad de tener una escucha activa para tener diferentes puntos de vista y opiniones, pudiendo generar un pensamiento más estratégico basado en la globalidad. La necesidad de contar con datos analizados que se aplique para que el Negocio vaya dirigido a las necesidades de los clientes internos y externos.

En definitiva, fue una conversación entre amigos, donde no encontramos una formula exacta, pero si “ingredientes” que suman y multiplican para mejorar el rol del líder actual y que he querido compartir .

 

CEOE Campus impartirá un curso para acercar la política al mundo de la empresa

Posted on 26 de octubre de 2021 - 09:57 by

El ‘Curso de Liderazgo Público’ es una iniciativa que busca mejorar el desempeño de los cargos públicos y miembros de gobiernos en su actividad de liderazgo.

 

CEOE Campus, Instituto Superior de Estudios Empresariales de CEOE, ha lanzado el ‘Curso de Liderazgo Público’ cuyo objetivo es mejorar el desempeño de los cargos públicos y miembros de gobiernos en su actividad de liderazgo en asuntos públicos. El programa se dirige a directivos y altos cargos del sector público, diputados, senadores y parlamentarios autonómicos interesados en conocer herramientas y mejores prácticas en la colaboración entre el sector público y el privado y desarrollar habilidades para sus respectivas áreas de actividad.

 

La inauguración del curso ha corrido a cargo de su director académico y profesor de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), Iñaki Ortega, el director de CEOE Campus, Juan Carlos Tejeda, y la socia de EY, Chus Escobar. Esta sesión inaugural ha contado con la ponencia de José Luis Ayllón, que fue secretario de Estado de Relaciones con las Cortes en el Ministerio de la Presidencia entre el 2011 y el 2018 y director de Gabinete de la Presidencia del Gobierno de España en este último año.

 

Durante la inauguración, Iñaki Ortega ha destacado que “nunca ha habido tanta importancia de lo público en la economía española y nunca han sido tan importante las empresas como ahora.” “La mejor herramienta para cambiar muchas cosas hoy es la empresa”, ha señalado. Por su parte, Chus Escobar ha explicado que su empresa, EY, apoyará este programa con un patrocinio que se destinará a becas. Para finalizar el acto, José Luis Ayllón ha puesto en valor el trabajo de los interlocutores sociales señalando que: “El diálogo social constituye uno de los principales activos para el desarrollo económico y social de España”.

 

La relación y colaboración entre las empresas y los poderes públicos hace que este curso cuente con la intervención de personalidades como: el expresidente del Gobierno, Mariano Rajoy; el consejero delegado de Enagás, Marcelino Oreja; la presidenta de la Comisión del Pacto de Toledo y exministra, Magdalena Valerio; la directora general de Facebook España, Irene Cano; el expresidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero; o el exsecretario general de UGT, Cándido Méndez, entre otros. (Programa completo del curso).

 

Metodología del curso

 

Las sesiones serán impartidas por altos cargos directivos del sector público y privado, contará con un proyecto final y con actividades adicionales como desayunos de trabajo y talleres de hablar en público.

 

La duración del curso es de 40 horas de sesiones presenciales y 18 horas de talleres y actividades. El programa se impartirá entre noviembre de 2021 y julio de 2022, el segundo lunes de cada mes, en la sede de CEOE (Diego de León, 50, Madrid). Más información en CEOE Campus.

El líder del futuro, ¿algo nuevo bajo el sol?

Posted on 25 de octubre de 2021 - 16:04 by

 

Hay miles de decálogos sobre cómo ser un buen líder, amén de lo que cada empresa define como su estilo de liderazgo. Estos modelos tienen como objetivo último alcanzar mejores resultados para la compañía, a través de la gestión de personas, y no tanto un «buenismo gratuito«. Así, nos encontramos con definiciones de personas capaces de delegar con cercanía pero sin hacer seguimiento demasiado exhaustivo; de desarrollar equipos y desarrollarse a sí mismos continuamente; de ser buena persona por encima de todo; de mostrarse empáticos y mostrar sus propias emociones, gestionar las de su equipo y mantener el ánimo arriba; de hablar de sus errores y permitirlos, pero necesariamente ser personas de éxito; de fomentar el acuerdo creado a base de desacuerdos para recoger múltiples puntos de vista… Uno no sabe si está hablando de una persona normal y corriente o de un súper héroe.

Hace años nació la iniciativa del «club de las malas madres» en profunda rebelión contra toda la perfección que la sociedad (es decir, cada uno de nosotros) exigimos y nos exigimos a las madres. Se podría haber esperado el surgimiento del «club de los malos líderes«, poniendo encima de la mesa las dificultades de cumplir con expectativas de equipos, compañeros y jefes. Es posible que el fundador del imaginario club de los malos líderes, en caso de atreverse a lanzar una iniciativa similar, fuera fulminantemente despedido de su organización.

 

¿Cabe la posibilidad de que en esta sociedad exigente sí estemos siendo cada uno de nosotros, sin ser muy conscientes de ello, súper héroes?

 

Cada vez hay más corrientes que hablan de humanizar a los líderes y la pandemia ha mostrado que las «cajas» vida personal y profesional no son estancas. Ni siquiera son cajas diferentes, ni esferas, ni ámbitos. Son la misma vida, la única que cada persona tenemos.

 

¿Se puede, por tanto, añadir algo más sobre los nuevos estilos de liderazgo?

 

Los escritores de RRetos HHumanos pensamos que sí. Pensamos que no es cuestión de «humanizar a los líderes«, sino de hablar de humanos- con sus emociones y situaciones personales- que casualmente comparten un lugar de trabajo. No contamos al lector cómo la empresa gestiona la jubilación de un empleado dedicado en cuerpo y alma a la misma; comprendemos el viaje que esta persona realiza para comenzar una nueva etapa en su vida. No presentamos a un trabajador con discapacidad que lucha contra el acoso laboral; nos zambullimos en la cabeza de una persona que, entre uno de sus miles de rasgos, se mueve en silla de ruedas y no permite que esto sea lo único que le defina. No hablamos de una trabajadora que en plena pandemia pierde a su marido de la forma más trágica: en profunda soledad. Nos sumergimos en la piel de una mujer que durante dos semanas espera que su marido vuelva a casa mientras sigue trabajando.

Y así, en las doce historias de RRetos HHumanos, lo que destacamos es que cada uno de nosotros tenemos una vida personal que tiene un impacto en la profesional, y no al revés como solemos escuchar en los manuales de liderazgo. No se trata, como decíamos, de humanizar a los líderes; los líderes ya son humanos.

Nada nuevo bajo el sol, en realidad.

 

 

El libro RRetos HHumanos (2021 Editorial Kolima) recoge doce historias de personajes muy diferentes, basadas en situaciones casi reales, que hacen que cualquiera de ellos pueda ser tu compañero, tu vecino… o tú mismo. Tanto si has leído las dos entregas anteriores (RRelatos HHumanos y RRetratos HHumanos) como si es la primera vez que te adentras en el universo de Green Technology, este texto único creado por once directores de Recursos Humanos y su coordinador literario te hará reflexionar sobre todo lo que hemos vivido en tiempos de pandemia y cómo estos extraordinarios acontecimientos nos han marcado para siempre. ¿Qué lecciones nos llevamos de esta época, tanto las personas como las empresas?  

El proyecto Promociona de CEOE recibe el reconocimiento de la prestigiosa publicación internacional ‘Sustainability’

Posted on 28 de septiembre de 2021 - 16:40 by

El proyecto Promociona, programa ejecutivo para mujeres en la alta dirección impulsado por CEOE desde 2013, ha sido reconocido por la prestigiosa publicación internacional Sustainability. 

 Así, el estudio ‘Awakenings: an Authentic Leadership Development Program to Break the Glass Ceiling’, elaborado por un grupo de investigadores liderado por profesores de la Universidad CEU San Pablo, pone de manifiesto que el proyecto Promociona aporta efectos beneficiosos a las participantes entrevistadas, mitigando las barreras internas que obstaculizan el acceso de las mujeres directivas hacia puestos de liderazgo en sus organizaciones. 

 El estudio señala que este programa de formación mejora significativamente la percepción de autoeficacia. La menor percepción de autoeficacia de las mujeres en el campo de la gestión está asociada con los estándares más altos que, generalmente, las mujeres se autoimponen para postularse a puestos de alta dirección. A través del proyecto Promociona, las mujeres alcanzan un conocimiento detallado y profundo de sí mismas, lo que les origina un orgullo por su crecimiento profesional y personal que les ayuda a mejorar su autoestima, y gracias a ello pueden negociar y reclamar el liderazgo.  

  Por otro lado, el estudio señala que el proyecto Promociona también brinda a las directivas participantes las herramientas necesarias para activar estilos de liderazgo más congruentes con su grupo de género, superando así posibles barreras internas y reacciones externas adversas que pueden surgir del conflicto entre el rol de género y el liderazgo. De hecho, los resultados sugieren que una vez que las mujeres se sienten cómodas con un estilo de management más congruente con su rol de género y son legitimadas como auténticas líderes, comienzan a utilizar sus redes de manera instrumental para sus carreras. Así, tras la finalización del programa, las participantes reconocen la importancia de las redes formales e informales para avanzar en sus carreras, mejorando sus capacidades para el networking.   

 Y, por último, después de su paso por este programa formativo de CEOE, las directivas toman conciencia de la necesidad de convertirse en agentes activos de su avance profesional. El proyecto actúa como catalizador de una revisión de su trayectoria vital, que ayuda a las participantes a encontrar oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. A través de un proceso de reflexión guiada, las mujeres aprenden sobre sus fortalezas y debilidades y se dan cuenta de la necesidad de controlar y ganar legitimidad sobre su propia carrera profesional sin esperar a ser “descubiertas” por alguien en su organización.  

 En conclusión, el proyecto Promociona constituye un programa de auténtico impulso al liderazgo femenino que dota a las mujeres de más recursos para prosperar como líderes y romper el techo de cristal. 

 Desde el inicio del proyecto Promociona en 2013, se han llevado a cabo nueve ediciones, en las que han participado más de 1.000 mujeres directivas y 600 empresas, de las que el 51% ha promocionado hacia puestos de alta dirección. 

 Para más información acerca del proyecto Promociona, contactar con Susana Sanchiz (ssanchiz@ceoecampus.es). 

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