Tras seis años de vida y cinco ediciones realizadas, HR4HR Ecosystem se renueva, pero mantiene su esencia. Concluye el ciclo de HR4HR Ecosystem y nace: People (R) Evolution 2024
HR4HR Ecosystem, un proyecto innovador que nació en 2017 por la colaboración de CEOE Campus, Deusto Business School y The Corporate School, ha abordado las tendencias más relevantes y pioneras en la gestión del talento: Diversidad, Engagement, HR Analytics, Nuevas competencias en el mundo VUCA, Transformación Digital, Innovación e Intraemprendimiento, Metodología Agile, tendencias de aprendizajes, RSC, Employer Experience, Learning Agility, nuevas formas de trabajo, estrategias de atracción y retención del talento…
Bajo la dirección académica de Deusto Business School, grandes empresas se han implicado en acoger este proyecto en su sede y contarnos cómo han puesto en marcha esa tendencia, sus dificultades y sus resultados. Empresas que hemos distinguido como Empresas Maestras: IKEA, 3M, AXA, Bankinter, General Electric, Santander, IBM, Google, Mahou SanMigue, Wayra, ING, PEPSICO, Vodafone, Banco Sabadell, P&G, Telefónica, Indra, Securitas Direct, Linea Directa, Enagas, GFT, Mapfre, Caixabank, Correos y SAP.
Y otras empresas han sido partícipes de HR4HR Ecosystem como asistentes, también han contribuido al debate, a las mesas de contraste, al networking, y a ese aprendizaje colaborativo que hemos incentivado en cada sesión; Adif, Aena, Asepeyo, Canal Isabel II, Cofares, Cuatrecasas, Deutsche Bank, Fraternidad Muprespa, Grupo Siro, Gilead Sciences, LIDL, Mercedes Benz, Mitsubishi, Mutua Madrileña, Red Eléctrica de España, Satocan, Siemens y Sodexo.
Hemos recopilado los testimonios en nuestro canal de youtube que os invitamos a visitar: #HR4HR Ecosystem
“El cambio es ley de vida. Cualquiera que solo mire al pasado o al presente, se perderá el futuro” (John Fitzgerald Kennedy)
En 2024 CEOE Campus y Deusto Business School seguirán trabajando por un Ecosistemas Empresariales en torno a la gestión del activo más importante de las empresas: las personas. A partir de ahora, ese Ecosistema dirigido a los Recursos Humanos se denominará People (R) Evolution.
El objetivo de People (R) Evolution es facilitar espacios de encuentro, conocimiento y aprendizajes compartidos a los equipos de personas, talento, formación, Recursos Humanos. Un programa que aborda las últimas tendencias desde un enfoque práctico, innovador, inspirador y colaborativo.
El próximo mes de marzo iniciará People (R) Evolution 2024 con las tendencias más pioneras en lo que a gestión del talento se refiere: Aplicación de la Inteligencia Artificial a los Recursos Humanos, People Analytics, ESG – el rol de las personas en los ODS, Wellbeing, Atracción del talento y la Experiencia Empleado.
En breve os compartiremos las empresas que nos acompañaran, acogiendo y liderando en sus oficinas, y asistiendo como oyentes a cada una de ellas.
Los profesionales de los Recursos Humanos están en momento de cambio muy significativo. Cambio que llega incluso a la propia nomenclatura del departamento, que empieza a denominarse más frecuentemente gestión de Personas, gestión del talento, o simplemente People (Personas). Con estos cambios se quiere reforzar el alejamiento de los modelos tayloristas relacionados con las personas en cuanto a su gestión. Por debajo de este cambio de nombre se encuentran cambios muy profundos y rápidos, motivados en muchos casos por la evolución de la tecnología, pero no únicamente. Sin ánimo de ser exhaustivos, pensemos cómo las empresas tienen que afrontar la vida profesional post pandemia, la evolución social relacionada con la diversidad y la inclusión, la tecnificación del mundo digitalizado o los cambios de paradigma de las organizaciones.
Es normal que situaciones de tanta incertidumbre, de tantos frentes abiertos a la vez, puedan generar preocupación a los profesionales responsables de obtener, gestionar, motivar y fidelizar el talento. La consciencia de que posiblemente los procesos utilizados hasta la fecha no sean válidos y de que no están claros los que los sustituyen genera sin duda cierta ansiedad. Nadie tiene a día de hoy la fórmula para el éxito y como mucho se puede aspirar a conocer ejemplos reales y a compartir con otros profesionales las visiones, para ir creando un conocimiento común. Conocimiento válido para cualquier profesional de la gestión del talento.
Es para ayudar a esta difusión y compartición del conocimiento que nació HR4HR Ecosystem, del que he tenido el privilegio de ser el director académico en su quinta edición, que ha finalizado hace unos días. El programa lo lidera CEOE Campus en colaboración con Deusto como socio académico. Se trata de seleccionar temáticas de tendencia en el mundo de los Recursos Humanos, hablar con empresas que estén algo más avanzadas que las demás en la temática, y organizar sesiones donde se compartan las iniciativas, utilizando como hilo conductor el conocimiento y experiencia de ponentes de primera línea de Deusto, expertos en cada uno de los campos tratados. El formato como se puede intuir es totalmente a medida de las necesidades reales de las empresas, complejo en su logística, pero enormemente satisfactorio para los asistentes.
Este año, han sido seis los temas seleccionados, con una sesión de 2 días cada mes para cada uno de ellos: Learning agility, nuevas formas de trabajo, atracción de talento, gestión estratégica, People Analytics y por último inclusión y diversidad.
Los participantes (y utilizo a propósito esta palabra porque la participación de los asistentes es muy alta) tienen la ocasión de entender y clarificar aspectos conceptuales, y conocer implantaciones reales de dichos conceptos gracias a la generosidad de las empresas que se postulan como anfitrionas para cada módulo. El formato da lugar a conversaciones y tiene la flexibilidad de poder dedicarle más tiempo a los temas que más interesen a la audiencia.
La participación de las empresas anfitrionas es un componente esencial de este programa de formación. Estas empresas no solo abren las puertas de su organización a los participantes, sino que abren también su forma de pensar y sus proyectos.
En las sesiones queda patente la importancia de la colaboración entre profesionales en aspectos que impactan a todos por igual y que todas las empresas tienen que resolver. Es normal que haya empresas en la sala que se puedan considerar competidores a nivel de mercado, pero el tipo de temas que se tratan y la preocupación común permite que se vean de forma colaborativa, siempre dentro de los límites de la confidencialidad y el funcionamiento interno de cada compañía, pero con un gran deseo de compartir visiones y en definitiva ensanchar el conocimiento colectivo. Los asistentes se llevan también nuevas relaciones en su campo de especialización de los recursos humanos, ya que las sesiones forman un itinerario pero son independientes, por lo que las empresas eligen a los asistentes que más relación tienen con el tema a tratar.
En definitiva, unas sesiones muy intensas y podríamos decir ‘calóricas’ dentro de cada uno de los temas, que van muy al grano de las preocupaciones de los departamentos de RRHH. Ese es también el feedback que nos dan los asistentes, que suelen quedarse con ‘ganas de más’ en cada uno de los temas.
Nos encontramos ya preparando la nueva edición, con temáticas que sigan siendo tendencia y sobre todo que sean un aspecto sin resolver a día de hoy, sin ‘fórmulas mágicas’ o procedimientos establecidos, sino que se encuentren aún en la fase de ‘ensayo y error’, donde el conocimiento debe compartirse en foros como el que el programa HR4HR genera y fomenta.
La jornada nos ha brindado la oportunidad de escuchar a:
? Alba Herrero – Passionate about People, y conocer iniciativas que impulsan en SAP para mejorar la vida de las personas, como «SAP te cuida».
`queremos que todos nuestros #empleados se sientan libres de ser quien es´
Mahou San Miguel acoge y comparte su experiencia en el primer módulo: «Identificando el talento potencial y desarrollanfo el liderazgo a través del aprendizaje experiencial agile – learning agility«.
La sesión ha comentado con la bienvenida de María Teresa Gomez Condado, Directora General de CEOE – CAMPUS, Jesús Domingo Domingo, Director General de Personas & Organización de Mahou San Miguel y Arantxa Corella, Directora de Relaciones Institucionales de Deusto Business School
Durante dos jornada, el equipo rrecursos humanos de Mahou ha compartido su experiencia en:
?Personas, Cultura y Liderazgo.
Rocío Suárez, Manager Aprendizaje y Formación de Mahou-San Miguel.
?Wellbeing 360º.
María González, Manager Wellbeing de Mahou-San Miguel.
?Mapa talento.
Angélica Salvadora, Técnico de Liderazgo y Talento de Mahou SanMiguel.
?Propuesta Valor.
Prasoon Sarkar, Global Talent Acquisition and Policy Lead de Mahou-SanMiguel.
?Experiencia Empleado.
Lidia Sánchez , Técnico de Liderazgo y Talento de Mahou-SanMiguel.
?Campus Experience.
?Programa Brújula y Reloj.
Carolina Montejo, Técnico de Aprendizaje y Formación de Mahou-SanMiguel.
? Retar: Programa de Lidreazgo y Programa de Mandos.
Jorge Prieto, Jefe de Personas del Centro Productivo y Comercial Alovera de Mahou-SanMiguel.
Lucía Crespo, Universitas Program Director and Faculty – Telefonica Corporate University, nos habla de learning agility, en la primera jornada. «El futuro del aprendizaje corporativo nos es `más contenido´ si no `más relevancia´: darle a los empleados y a las organizaciones lo que necesitan para crecer.»
Y nos presenta un caso de éxito en evolución de la formación, como es Universitas Telefónica, en la segunda jornada.
2ª Jornada HR4HR ECOSYSTEM vivida en el Centro de Producción de Mahou San Miguel en Alovera, junto a Marc Borreda, Director del Centro de Producción Alovera, JORGE PRIETO Jefe de Personas del Centro Productivo y Comercial Alovera y Rocío Suárez Manager Aprendizaje y Formación de Mahou-San Miguel.
Con un enfoque metodológico eminentemente práctico basado en la colaboración, el networking, el intercambio de mejores prácticas a partir de las experiencias de otras empresas. HR4HR Ecosystem cuenta, su vez, con el respaldo de los fundamentos teóricos más avanzados en tendencias y el acceso multicanal a diferentes fuentes de conocimiento y desempeño.
Todo ello genera un entorno de aprendizaje dinámico y flexible adecuado a las nuevas necesidades de los profesionales y las empresas, proporcionándoles las metodologías, fórmulas y recetas, herramientas y habilidades necesarias para reforzar su rol de verdaderos consultores de negocio y así poder afrontar con éxito los retos estratégicos que demandan sus organizaciones.
En la aceptación de nuestras diferencias radica nuestra riqueza como especie. La gestión de la diversidad es una estrategia empresarial clave.
El mundo cambia rápido. Las sociedades que lo habitan, por suerte, también. Más concretamente, cambia la manera en la que percibimos a nuestros semejantes, nos relacionamos con ellos y extraemos de ese intercambio lo mejor de todas las partes para crecer y mejorar juntos. Esto sucede en la «sociedad civil», pero también en el mundo corporativo. La gestión de la diversidad es un aspecto capital para los responsables de RRHH de las empresas. Aprender más en un entorno colaborativo de aprendizaje centrado en este aspecto concreto resulta esencial, tanto para la competitividad como para la supervivencia empresarial a largo plazo.
¿Qué es la gestión de la diversidad?
Cuando hablamos de gestión de la diversidad en una empresa nos estamos refiriendo a una estrategia. Es decir, a un conjunto de acciones, planes, procesos y políticas de tipo interno. El objetivo último es conformar un colectivo humano, una plantilla, configurada por todas las tipologías posibles de personas. No solamente para dotar a esas personas de las mismas oportunidades laborales y de desarrollo que las demás; también para extraer de la «alquimia» de sus diferencias, la suficiente riqueza y las aportaciones positivas que pueden hacer de tu empresa una organización mejor. Sin olvidar que diversidad e inclusión no son sinónimos. La inclusión es la meta, la diversidad es el camino.
10 claves para la gestión de la diversidad
Es importante comprender cuáles son las claves que debes seguir para gestionar la diversidad en tu empresa, ya sean acciones estratégicas del departamento de RRHH, como comportamientos del día a día de cualquier empresa que permiten allanar mucho el camino en este este sentido.
1. Procesos de selección inclusivos. El departamento de recursos humanos debe garantizar procesos selectivos de personal que no resulten discriminatorios por motivos de género, raza, físico o pertenencia a cualquier colectivo en riesgo de exclusión.
2. Formación en diversidad. Diseñar e implementar acciones formativas hacia y desde colectivos especialmente sensibles a la gestión de la diversidad cumple un doble objetivo: conciencia fuera y dentro de los límites de la empresa y genera posibilidades reales de integración.
3. Asignar recursos y responsables. Ninguna estrategia centrada en la gestión de la diversidad en las organizaciones puede tener éxito si se adopta en solitario. Es necesario mirar a largo plazo y disponer de los recursos económicos y personales necesarios para hacerla realidad.
4. Programas de inclusión. La empresa debe hacer de la gestión de la diversidad un elemento central de su manera de entender su actividad. Por ello debe contar con programas pensados específicamente para «acoger» y facilitar el trabajo de personas que pertenezcan a grupos en riesgo (mujeres, personas con discapacidad, migrantes, personas del colectivo LGTBIQ+, etc.).
5. Igualdad retributiva y de género. Las diferencias de género no deben suponer ningún obstáculo para que los sueldos sean iguales para todo el mundo. De hecho, la pertenencia a un género o a otro no tendría siquiera que considerarse como ítem, a la hora de retribuir un trabajo.
6. Comunicación y participación. Favorecer una comunicación transparente, libre, horizontal y honesta siempre es positivo. La participación entre iguales, sin temor a una reprimenda o un castigo por expresar una opinión es crucial.
7. Sentimiento de pertenencia. Hacer partícipes a todos y todas de los objetivos, del camino que se recorre para alcanzarlos y de los logros compartidos genera un sólido clima de «tribu», de comunidad en la que todos cuidan de todos.
8. Reconocimiento de cualidades. Conocer y celebrar los hitos colectivos no exime de identificar y expresar con honestidad una fortaleza individual, un logro específico fruto del esfuerzo o un reto personal que se supera.
9. Escucha activa. La aceptación de la crítica constructiva y la actitud de aprendizaje respecto de lo que todos y todas puedan aportar es una cualidad difícil de dominar, pero realmente marca la diferencia.
10. Formación y compromiso. La gestión de la diversidad es un camino largo y que debe implicar a todos. Y que debe mantenerse en el tiempo con formación, reciclaje y aprendizaje permanente.
Si quieres gestionar una estrategia de diversidad corporativa en tu empresa, prepárate para aplicar estas claves con tus equipos, descubre HR4HR Ecoystem.
CEOE Campus y el Ministerio de Educación y Formación Profesional, celebraron el pasado 18 de octubre, la Jornada “Orientación para una empleabilidad sostenible”, con el objetivo de analizar las políticas y las iniciativas que se están desarrollando para que la formación acompañe lo largo de la carrera profesional para una empleabilidad sostenible.
“Orientación para una Empleabilidad Sostenible” reunió un panel de expertos para conocer qué se está haciendo para alcanzar una orientación integrada y permanente que acompañe a la persona a lo largo de su vida profesional, reflexionar sobre la colaboración e implicación público-privada para dar una solución efectiva a esta situación, y conocer cómo están enfocadas las empresas a la captación del talento.
Clara Sanz, Secretaria General de Formación Profesional, abrió esta jornada poniendo de relieve en su intervención, la situación en el corto plazo “en #2030 más de 8 millones de profesionales tendrán más de 50 años, el 39% población activa” y planteado la cuestión “¿Qué ocurre con el talento senior?”.
Clara Sanz, señaló la necesidad de anticipar los requerimientos del mercado laboral del futuro más próximo y el desarrollo de toda una estrategia de orientación profesional a lo largo de la vida para garantizar la empleabilidad. Y destacó el nuevo modelo de Formación Profesional vinculado a la transformación de las ofertas formativas, adaptada a las empresas, y “dirigido a acompañar a los trabajadores en toda su vida profesional con formación acumulable y acreditable”.
A continuación, el economista Jesús Navarro, aportó su visión de futuro para una orientación integrada y permanente que acompañe a las personas a lo largo de su vida profesional. Atendiendo a la cuestión “¿Qué está ocurriendo con el talento?”, concluyó con algunas ideas relacionadas con las nuevas formas de trabajo “el trabajo del futuro es global, no local”, la necesidad de las empresas por adaptarse a los cambios tecnológicos “la innovación va hacia las partes más intangibles de la organización”, los entornos colaborativos “el conocimiento se multiplica cuando lo unes”, y la habilidad que deben adquirir los trabajadores “desaprender para aprender.”
La jornada reunió a directores de talento, desarrollo y personas, para debatir: ¿Qué se está haciendo en España para mantener la sostenibilidad en el empleo?
Elda Benítez-Inglott, directora de capital humano de PWC, Manuel Jiménez, director de talento y diversidad de Banco Santander, Raquel Roca, periodista y autora del libro Silver Surfer, y Eduardo Molinero, talent and developmen lead en Vodafone, moderados por Juan Carlos Tejeda, director de Educación y Formación de CEOE. Un apasionante debate, donde se conocieron, iniciativas y proyectos llevados a cabo con éxito desde la estrategia de gestión del talento.
Mª Jesús Álava Reyes, Psicóloga y CEO de Apertia Consulting, brindó una ponencia magistral a los participantes, titulada: «Sin talento, no hay liderazgo emocional«. Donde puso de relieve la situación que viven muchos trabajadores y empresas en su día a día, donde “el cambio es la única constante en esta etapa que nos ha tocado vivir” y destacó la importancia de la felicidad en el entorno de trabajo: “Sin Felicidad no hay Motivación”, ya que `el 40% de los casos de ansiedad, estrés y depresión tienen su origen en el trabajo´. Concluyó con algunos consejos para un liderazgo emocional efectivo: optimismo, comunicación, aprender a controlar el estrés, potenciar el sentido el humor…
A continuación se abordó la cuestión ¿Qué se está haciendo desde Europa?, que protagonizó Miguel Fernández, experto Comisión Europea; quien se refirió a la Cumbre Social de Oporto, donde los países de la Unión Europea respaldaron los Objetivos 2030, y presentó la Agenda Europea de las Capacidades.
De nuevo se abrió espacio para el debate, para conocer junto a Rocío Millán, directora de Permantent Placement de Adecco, Ramón Moreno de Barreda, director de la división de Ingenierías de Michael Page España y Miguel Ángel Navarro, CEO de Catenon: ¿Cuál es el camino para aprovechar el Talento?
Pilar Llácer, investigadora y autora de varios libros, fue la moderadora de este debate, que abrió refiriéndose al Objetivo de Desarrollo 17: “fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la alianza mundial para el desarrollo sostenible”. El cual, pone de relieve que el desarrollo sostenible debe ser inclusivo y centrado en las personas.
La última exposición, a cargo de Raúl Grijalba, Presidente de Manpower Group España, Portugal, Grecia e Israel, sobre la “Visión de la Empresa”, se refirió a datos de dos estudios realizados: “Proyección de empleo joven a 10 años” y “Proyección de empleo senior a 10 años”. En base a ellos, compartió dos grandes conclusiones: en primer lugar, «difícilmente habrá una compañía que pueda subsistir en el tiempo, si no deja sólo de atraer talento y no se convierte en un constructor de talento«. Y en segundo lugar, «el mundo es de los que tienen o no tiene competencias, es decir, quienes pueden (porque tienen las competencias) elegir su empleo, y los que lamentablemente no lo pueden elegir, porque carecen de competencias».
Mª Teresa Gomez Condado, Directora General de CEOE Campus, partícipe y artífice de esta jornada “Orientación para una Empleabilidad Sostenible”, clausuró con un discurso, donde repasó algunas de las conclusiones extraídas de las intervenciones a lo largo de la jornada: “la concepción de lo que es el talento… `el talento no es ser inteligente, es energía en acción, es ponerte metas y ser capaz de movilizar todos los recursos para conseguirlo”, “talento es tener una capacidad de resistencia ante el fracaso…los seniors somos especiales en ser resilientes ante la cantidad de inconvenientes y problemas, porque los hemos vivido”.
En sus palabras, Mª Teresa Gómez, puso de relieve la colaboración público-privada, ejemplo de ello es el Proyecto “Trabajamos en Digital” dirigido a formar en competencias digitales, y se repasó algunas de las cosas que se están haciendo en España: la recolocación o transición de carreras, el integrar las nuevas políticas en el marco de la Responsabilidad Social Corporativa (como está sucediendo con dos programas de talento femenino que impulsamos desde CEOE: Proyecto Promociona y Proyecto Progresa) y la inserción permanente del talento como cambio estratégico de las empresas.
Este verano en una conversación entre amigos, los cuales nos dedicamos a mejorar las Organizaciones desde el desarrollo de las personas. Nos hacíamos la pregunta; ¿qué responsabilidad estaba siendo la más difícil implementar en estos últimos años? y tuvimos una misma opinión, era la de “Liderar”.
Sin entrar en definiciones sobre que es el liderazgo. Ni tampoco, en los estilos o teorías de las cuales hay bastante documentación. Centramos nuestra conversación en cómo estaban cambiando las Organizaciones y en consecuencia la adaptación de las personas a los nuevos líderes.
Tuvimos en cuenta, como primer ingrediente causante de esta dificultad, “los entornos cambiantes” que estamos viviendo y quizás se ven reflejado en los entornos BANI. Jamais Cascio y su acrónimo BANI, es un término compuesto por las iniciales de las palabras inglesas Brittle (frágil), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible) define las características de como son los entornos actuales, post covid.
A esta situación, que afecta al entorno del ecosistema laboral, le pusimos otro ingrediente en nuestro dialogo. Que fue las características de las personas que confluyen en las Organizaciones. Donde la variedad generacional, de culturas, de perfiles profesionales, de género y de motivaciones…está siendo el ADN de ellas. En el siglo XX esta variedad era más tendencia de empresas multinacionales. En este siglo XXI, ya es común a todo el colectivo de empresas, independientemente de su tamaño, de donde se encuentren localizados, del colectivo o del sector al cual vaya dirigido su Negocio.
Este escenario global y cambiante, implica que el rol del liderar personas sea un aprendizaje continuo. Donde ya no vale el “café para todos/as”. Las conductas que nos sirven para liderar hoy mañana están obsoletas. Las acciones que hacen motivar a un departamento, en otro departamento, aun siendo la misma Organización, no motivan, incluso pueden desmotivar.
Todas estas circunstancias hacen que aquel profesional que tiene responsabilidad sobre personas debe de estar más preparado que hace una década. Esta distinción hace que, aun teniendo muchos años de experiencia cualitativa (de calidad) o cuantitativa (número de años) con éxito, no nos garantiza liderar con garantías en este nuevo ecosistema laboral. El resultado está influido por la incertidumbre, por el constante cambio del entorno y en las características socio demográficas de las personas que ocupamos los puestos.
No existe por tanto un axioma de las conductas del líder. Aunque llegamos a un acuerdo en lo que ayuda a mejorar el éxito de un líder; sería el compartir experiencias con otros lideres (#ecosistemas laborales). El flexibilizar la toma de soluciones. La empatía y respeto con los colaboradores inter e intradepartamentales. Promover la autonomía en las funciones y responsabilidades de los compañeros del equipo. La necesidad de tener una escucha activa para tener diferentes puntos de vista y opiniones, pudiendo generar un pensamiento más estratégico basado en la globalidad. La necesidad de contar con datos analizados que se aplique para que el Negocio vaya dirigido a las necesidades de los clientes internos y externos.
En definitiva, fue una conversación entre amigos, donde no encontramos una formula exacta, pero si “ingredientes” que suman y multiplican para mejorar el rol del líder actual y que he querido compartir .
Hay miles de decálogos sobre cómo ser un buen líder, amén de lo que cada empresa define como su estilo de liderazgo. Estos modelos tienen como objetivo último alcanzar mejores resultados para la compañía, a través de la gestión de personas, y no tanto un «buenismo gratuito«. Así, nos encontramos con definiciones de personas capaces de delegar con cercanía pero sin hacer seguimiento demasiado exhaustivo; de desarrollar equipos y desarrollarse a sí mismos continuamente; de ser buena persona por encima de todo; de mostrarse empáticos y mostrar sus propias emociones, gestionar las de su equipo y mantener el ánimo arriba; de hablar de sus errores y permitirlos, pero necesariamente ser personas de éxito; de fomentar el acuerdo creado a base de desacuerdos para recoger múltiples puntos de vista… Uno no sabe si está hablando de una persona normal y corriente o de un súper héroe.
Hace años nació la iniciativa del «club de las malas madres» en profunda rebelión contra toda la perfección que la sociedad (es decir, cada uno de nosotros) exigimos y nos exigimos a las madres. Se podría haber esperado el surgimiento del «club de los malos líderes«, poniendo encima de la mesa las dificultades de cumplir con expectativas de equipos, compañeros y jefes. Es posible que el fundador del imaginario club de los malos líderes, en caso de atreverse a lanzar una iniciativa similar, fuera fulminantemente despedido de su organización.
¿Cabe la posibilidad de que en esta sociedad exigente sí estemos siendo cada uno de nosotros, sin ser muy conscientes de ello, súper héroes?
Cada vez hay más corrientes que hablan de humanizar a los líderes y la pandemia ha mostrado que las «cajas» vida personal y profesional no son estancas. Ni siquiera son cajas diferentes, ni esferas, ni ámbitos. Son la misma vida, la única que cada persona tenemos.
¿Se puede, por tanto, añadir algo más sobre los nuevos estilos de liderazgo?
Los escritores de RRetos HHumanos pensamos que sí. Pensamos que no es cuestión de «humanizar a los líderes«, sino de hablar de humanos- con sus emociones y situaciones personales- que casualmente comparten un lugar de trabajo. No contamos al lector cómo la empresa gestiona la jubilación de un empleado dedicado en cuerpo y alma a la misma; comprendemos el viaje que esta persona realiza para comenzar una nueva etapa en su vida. No presentamos a un trabajador con discapacidad que lucha contra el acoso laboral; nos zambullimos en la cabeza de una persona que, entre uno de sus miles de rasgos, se mueve en silla de ruedas y no permite que esto sea lo único que le defina. No hablamos de una trabajadora que en plena pandemia pierde a su marido de la forma más trágica: en profunda soledad. Nos sumergimos en la piel de una mujer que durante dos semanas espera que su marido vuelva a casa mientras sigue trabajando.
Y así, en las doce historias de RRetos HHumanos, lo que destacamos es que cada uno de nosotros tenemos una vida personal que tiene un impacto en la profesional, y no al revés como solemos escuchar en los manuales de liderazgo. No se trata, como decíamos, de humanizar a los líderes; los líderes ya son humanos.
Nada nuevo bajo el sol, en realidad.
El libro RRetos HHumanos (2021 Editorial Kolima) recoge doce historias de personajes muy diferentes, basadas en situaciones casi reales, que hacen que cualquiera de ellos pueda ser tu compañero, tu vecino… o tú mismo. Tanto si has leído las dos entregas anteriores (RRelatos HHumanos y RRetratos HHumanos) como si es la primera vez que te adentras en el universo de Green Technology, este texto único creado por once directores de Recursos Humanos y su coordinador literario te hará reflexionar sobre todo lo que hemos vivido en tiempos de pandemia y cómo estos extraordinarios acontecimientos nos han marcado para siempre.¿Qué lecciones nos llevamos de esta época, tanto las personas como las empresas?
CEOE Campus participa en el encuentro Tendencias en Recursos Humanos 2020: Transformación Digital y Nuevas formas de trabajo, que organiza DCH junto CEOE, Indeed y Oracle Cloud HC.
En esta edición del Encuentro DCH: Tendencias en Recursos Humanos, se analizarán las áreas que han desarrollado una mayor evolución en los últimos meses y que probablemente lo sigan haciendo durante 2021. Una jornada celebrada en formato Live Meeting.
Mª Teresa Gómez Condado, directora general de CEOE Campus, clausura este encuentro junto a Juan Carlos Pérez, Presidente DCH, y Rodrigo Miranda, Managing Director & Partner de ISDI.
